Auf einen Blick:
• Negativbeispiele wie der Facebook-Datenskandal oder die Dieselkrise zeigen, wie wichtig gute Risiko- und Krisenkommunikation sind.
• Um im Krisenfall keine Fehler zu machen, sollte man anhand realistischer Szenarien die Krisenintervention üben. 
• Besonders von Unternehmen, die Krisen überstanden haben, kann man viel lernen.


Kommunikation in der Krise will gelernt sein. Gerade in letzter Zeit konnten wir viele Negativbespiele beobachten: So schwieg Mark Zuckerberg tagelang über die Vorwürfe des Datenmissbrauchs bei Facebook. Und auch in der Dieselkrise wurde viel falsch gemacht, als Autokonzerne immer nur das zugaben, was klar zu beweisen war.

Wie man die Krisenkommunikation richtig anpackt und welche Rolle die Digitalisierung dabei spielt, erläuterte uns Jan Karbe, Dozent für Risiko- und Krisenkommunikation an der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und einer der führenden Schweizer Experten für Krisenkommunikation.

Jan Karbe, was ist Risiko- und Krisenkommunikation?
Jan Karbe: Krisenkommunikation ist eine Folge der gezielten, geplanten und kontinuierlichen Einschätzung von Risiken und den sich daraus entwickelnden Folgen. Die Vorstufe der Krisenkommunikation ist der bewusste Umgang mit Risiken. Dieser umfasst die interne und externe Beobachtung des Umfeldes, das Sammeln und Auswerten von Daten und Meinungen sowie der darauf aufbauende Dialog mit Anspruchsgruppen: den internen und externen Betroffenen.

Was unterscheidet die Risikokommunikation von der Krisenkommunikation?
Jan Karbe: Die Risikokommunikation thematisiert gegenüber dem Zielpublikum mögliche Auswirkungen von vorhersehbaren Risiken und deren Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Krisenkommunikation ist dann entweder eine Folge fehlenden Risikobewusstseins, mangelhafter Risikoeinschätzung oder mangelhafter Kommunikation im Vorfeld möglicher Krisen oder die Kommunikation im Fall des Eintreffens einer nicht vorhersehbaren Krise. Die Risikokommunikation findet in Zeiten „relativen Friedens“ statt, die Krisenkommunikation in der akuten Phase einer Krise.

Risiko- und Krisenkommunikation bedürfen Übung und Training

Was müssen Unternehmen und Organisationen in ruhigen und normalen Zeiten unternehmen und vorkehren, damit bei Eintreffen eines Falls von Krisenkommunikation keine Fehler entstehen und man sofort alles im Griff hat?
Jan Karbe: Übung und Training: An der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften üben wir mit den Studierenden des Lehrgangs Risiko- und Krisenkommunikation anhand realistischer Szenarien die Krisenintervention. Dabei gehen wir so weit, dass wir im Fernsehstudio ganze Sendungen produzieren, in denen die Teilnehmer in verschiedenen Rollen die Realität proben. Ein wirklichkeitsnahes Training gehört heute zum Standard einer umfassenden Krisenschulung. Nur so kann man in der Krise selbst den stärksten „Shitstorm“ überstehen.

Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Krisenkommunikation?
Jan Karbe: Jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, ist gut beraten, ein kontinuierliches Social-Media-Monitoring als Bestandteil seiner Kommunikation einzuführen. Besonders in der Krisenkommunikation gehört eine frühzeitige, aktive Teilnahme am Dialog auch über das Social Web zur Pflicht. Das Unternehmen kann mit regelmäßigen respektvollen Kommentaren und Posts die Diskussion beeinflussen. So kann man auch die Auswirkungen eines Shitstorms eingrenzen und rascher in die so genannte „Recoveryphase“ übergehen.


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Es besteht eine Lehrmeinung, die ein sofortiges «Mea Culpa» empfiehlt, nämlich alles sofort zugeben und damit weiteren Vorwürfen und Recherchen der Medien proaktiv den Wind aus den Segeln nehmen. Dann solle man sofort mit der Aufbaukommunikation beginnen. Was raten Sie den Unternehmen und Organisationen, häppchenweise etwas zugeben oder sofortiges «Mea Culpa»?
Jan Karbe: In einer selbstverschuldeten Unternehmenskrise, wie beispielsweise der jüngsten Dieselkrise in der Automobilindustrie, gab es Unternehmen, die immer nur gerade so viel zugegeben haben, wie klar zu beweisen war. Den Rest haben sie bestritten. Dieses Vorgehen hat sich fast nie ausbezahlt. Die Medien recherchieren dann selbstständig und sehr investigativ. Je mehr bei diesen Recherchen ans Licht kommt, desto peinlicher wird das für die betroffenen Unternehmen. Die häppchenweise zugegebenen Fehler und Unterlassungen führen mitunter zu einem Medienhype, der das Thema völlig überhitzt. Die Folge ist ein massiver Verlust von Glaubwürdigkeit und ein immenser Imageschaden. Das häppchenweise Zugeben von Elementen, die dem Unternehmen umfassend bekannt sind, ist deshalb definitiv eine verfehlte Krisenkommunikation.

Spannen wir den Faden weiter: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Fehler, die in der Risiko- und Krisenkommunikation immer wieder gemacht werden und wie kann man diese vermeiden?
Jan Karbe: Das lässt sich vereinfacht mit wenigen Stichwörtern beantworten: Hinhaltetaktik, übereilte Schuldzuweisungen, Selbstüberschätzung, Kampf und Flucht. Oder etwas umfassender beschrieben: Erstens wird eine Hinhaltetaktik eingeschlagen, anstatt rasch und schonungslos alle Karten auf den Tisch zu legen. Zweitens werden Schuldzuweisungen generiert, anstatt selbstkritisch zu agieren und ehrlich zu sein. Drittens erfolgt eine fatale Selbstüberschätzung: Man glaubt, der Sturm lege sich von alleine. Und man ist überzeugt, dass man die Krise ohne Beizug fremder Hilfe bewältigen kann. Das läuft in den meisten Fällen schief. Die Folgekosten sind oft deutlich höher, als die vermeintliche Einsparung von Kommunikationskosten. Viertens wird das Visier heruntergeklappt und die Zugbrücke hochgeklappt. Diese Kombination von Kampf und Flucht zur gleichen Zeit ruft zusätzliche Gegner auf den Plan, die man gerade in einer Krise nicht auch noch brauchen kann.

Ihr praktischer Rat an unsere Leserinnen und Leser?
Jan Karbe: Viel lernen lässt sich von Unternehmen, die in eine Krise geraten sind: Da gibt es solche, die daran zerbrachen und solche, die in der Krise erstarkt sind. Wichtig ist es überdies, sich frühzeitig auf Krisen vorzubereiten. Dabei ist stets vom denkbar schlimmsten Szenario auszugehen. Organisatorisch empfiehlt es sich, einen Sonderstab zu bilden und dessen Mitglieder zu schulen. Das Krisenteam muss genügend Zeit haben, den Umgang mit Krisen aktiv und unter realistischen Bedingungen zu trainieren. Denn Krisenkommunikation kann man üben.